藥企并購如何影響新藥研發效率？

上一個冬天，阿斯利康宣布以12億美元收購亙喜生物，打響了跨國藥企并購中國創新藥企的第一槍。緊接著，越來越多MNC向中國Biotech公司和項目陸續拋出橄欖枝，讓中國醫藥產業見識到了追逐外部創新的MNC“掃貨”時有多么瘋狂。

雖然創新藥企并購在國內目前還沒有規模化地發生，但剛因一系列政策開始有暖意的國內市場，都在期待著更多合并發生，無論是“大魚吃小魚”還是“大魚吃大魚”。

過去的20多年中，MNC曾經歷過多次并購潮，不少百億美元、千億美元級別巨型交易誕生。一個共識是，正因為有并購，MNC才得以發展為巨頭，而MNC研發創新能力的維持和增強離不開大規模并購。

然而，并購是一個復雜的整合與重建過程。兩家公司合并后，可能會有整合資源、優化流程，進而提升研發效率的效果，但也可能會帶來研發團隊的動蕩、人才的流失、資金的錯配。這些不確定性也是中國大型藥企仍對并購持謹慎態度的原因之一。

那么，大型并購究竟如何影響藥企？并購重組磨合期內會遇到哪些問題？長期來看是否能提升研發效率？走在并購浪潮前面的MNC或能為我們提供一些思考。

“40% II期在研項目，因并購停滯超3年”

通常來說，并購會被認為能夠優勢互補、降低成本并產生協同效應。在早期1989年Bristol Myer與Squibb的合并中，雙方對研發流程和項目進行詳細梳理，新項目被有針對性地添加進來，與原有項目互補。

2000年之后，制藥企業幾乎都形成了較為完整的運作模式。在并購事件中，尤其是以消除競爭對手為目的的并購，兩家企業合并往往發生人員和產能配置的重復，因此削減研發團隊、關閉研究中心的情況屢見不鮮。

以宇宙大藥廠輝瑞為例，在2000-2011年間，輝瑞進行了多次大型并購，同時陸續關閉了全球4大核心地區的研發中心，其中包括開發出重要新藥Lipitor、Norvasc和Viagra的研發基地。

輝瑞前全球研發負責人John L. LaMattina^[1]曾指出，研發活動尤其容易受到并購事件的負面影響，由于管線競爭的商業敏感性，研發戰略往往會被置于合并流程的最后才進行討論，而且先就臨床III期項目談判，然后是II期、I期。既要考慮科學問題，例如每個項目的療效和安全性數據，也要考慮商業問題，還有是否存在重復，如何取舍，以及區別之處如何統一等問題。

這些討論過程至少需要9個月，這期間基本不會有任何新的立項，也不會引入外部研發人才。同時，部門拆分重組、員工換崗或裁員都十分常見。

對于處于發展加速期的藥企來說，合并期間復雜的內部調整可能拖慢項目整體進度。比如，比較對輝瑞合并惠氏前后（2008年2月與2011年2月）的管線更新數據分析后可以發現，40%的在研項目已經處于II期開發中超過3年，效率遠低于行業平均水平。

此外，公司在進行大型并購之后，往往都需要在一段時間內削減開支以緩解現金流壓力。關停部分工廠可以緩解部分壓力，同時研發費用也會遭到削減，John L. LaMattina表示，“2012年全行業研發費用平均水平為20%，而輝瑞的研發費用僅11%。與輝瑞和惠氏合并前相比大打折扣。”

從行業整體來看，有研究人員指出，應該關注并購潮對新藥推出效率的影響，“過去60年新藥批準的數量與公司數量相關，并購潮后參與藥品研發的大型藥企越來越少，如果整合消化再不好，可能會影響全行業新藥推出效率。”

并購交易存在紅利期

雖然并購的發生可能會在短期內造成企業內部動蕩，但從數據面來看，大多數大型并購依然對藥企研發有積極影響。

Michaele.E.D.Koenig和Elizabeth M.Mezick^[2]從研發投入和藥物產出的對應關系來衡量并購對研發的影響：相比同時期未進行并購的公司而言，進行了大型合并的公司在藥物推出過程中成本控制得更好。

對第一波并購浪潮前后公司的研發投入產出數據進行比較發現，合并的公司按固定美元計算NME成本下降了22%，而未合并的公司的成本上升了15%，所有公司的成本都上升了19%。第二波并購潮中的企業也呈現出類似的情況。

20世紀80年代以來，制藥產業內外部環境急劇變化，FDA對藥品安全性和有效性的監管要求變得更加嚴格，臨床試驗的規模和復雜性增加，制藥企業推出新藥成本陡升——美國新藥研發平均成本從1975年的1.38億美元上升到2000年的8.02億美元。然而，未進行并購的公司可能面臨著更多的成本和競爭壓力，而并購公司則通過整合獲得了成本優勢。

需要注意的是，1989年合并后的企業——BMS和SmithKline Beecham表現并不相同，SmithKline Beechamís推出每個NME的成本下降了13%，而BMS卻增加了72%。

這表明SmithKline Beechamís可能在研發流程優化、資源整合方面做得較為出色，通過合理調配資源，降低了研發過程中的各項費用，從而使得每個新分子實體（NME）的推出成本得以降低。而BMS或許是因為在并購后的整合過程中遇到了諸多挑戰，比如產能重復疊加，溝通成本增加、研發效率下降，或者是對并購后的研發項目規劃不夠合理，使得資源分散，進而增加了研發成本。

另有一項回顧觀察性研究，波士頓咨詢的研究員Michael S. Ringel 和Michael K. Choy^[3]將NME實現的銷售峰值總額納入考慮，從投資回報的角度來評估并購活動的影響，研究發現：絕大多數藥企在并購之后，研發投入和銷售回報賬面表現更佳。盡管輝瑞在并購惠氏后經歷了艱難的磨合期，如研發項目停滯、人員調整等問題，在該并購影響期內輝瑞財務表現依然很可觀。

當然，藥企成功與否還需要考慮毛利潤和股東價值。Melanie Büssgen和Tom Stargardt^[4]在最新研究中指出，毛利潤方面，并購當年往往沒有變化，但并購后兩年內公司的毛利潤顯著增加。而且，較長期來看，制藥企業股東價值似乎不受并購活動影響。

總之，MNC能通過小型并購獲取外部創新，提升業務競爭力，大型并購可能有資源整合的益處，但也依然存在不小的風險。再者，單個并購交易帶來的紅利期通常短暫，所以當并購的齒輪開始轉動，就很難再停下來。

參考資料：

[1]LaMattina, J. The impact of mergers on pharmaceutical R&D. Nat Rev Drug Discov 10, 559–560 (2011).

[2]Koenig M E D, Mezick E M. Impact of mergers & acquisitions on research productivity within the pharmaceutical industry[J]. Scientometrics, 2004, 59(1): 157-169.

[3]Ringel M S, Choy M K. Do large mergers increase or decrease the productivity of pharmaceutical R&D?[J]. Drug Discovery Today, 2017, 22(12): 1749-1753.

[4]Büssgen, M., & Stargardt, T. (2024). To merge or not to merge? The impact of mergers and acquisitions on corporate success in the pharmaceutical industry.Managerial and Decision Economics, 45(4), 2196-2209.