王貽芳院士：做科研不是為了錢，收入必須跟項目經費脫鉤

　　“在研究所內部，我們做到了‘破四唯’，但我們出了門還得‘唯’。”

　　王貽芳口中的這個“唯”，指的正是唯論文、唯職稱、唯學歷、唯獎項的“四唯”科研導向。說出這句話的時候，這位中國科學院院士，既驕傲又無奈。他驕傲的是，在他任職的中國科學院高能物理研究所（以下簡稱高能所），已經建立了一套獨有的人才考核評價體系；讓他無奈的是，研究所之外的大環境仍然沿襲著“四唯”慣性，他們無法獨善其身。

　　近年來，王貽芳頻頻呼吁構建新的人才考核評價體系。他的觀點是，粗放式的項目競爭體制已經不再適應當下，只有依賴小同行才能找到好的研究項目，而非大同行的橫向評判。他呼吁政府管理部門放權，賦予研究所分配資源的權力。

　　他的這些認識，跟高能所的歷史背景有關。這個建設運行北京正負電子對撞機等多個大科學裝置的研究所，誕生之初就背負了推動中國高能物理發展的使命，近些年更是完成或啟動了多個新的大科學裝置。作為第六任所長（2011年—2024年），王貽芳推動革新了高能所的科研評價體系。早在2001年剛回國不久，他就開始探索評價規則了。

　　哪有錢就去哪兒，在他的眼里是低級的事情。他們所有改革努力的出發點，都是為了科學本身并追求卓越。王貽芳的夢想是把中國建成世界高能物理研究的中心。他告訴《中國科學報》記者：“我們只做在國際和國內同行中拿得出來、叫得響的事。”他的語氣無比堅定。

王貽芳（右一）在江門中微子實驗建設現場 圖源：高能所官網

　　“我們靠定性不靠定量，定量的指標只是參考”

　　《中國科學報》：是不是高能物理領域的研究特點，決定了它的人才評價方式跟別的領域不一樣？

　　王貽芳：

　　其實是一樣的。我們有三個出發點，或者說是三個指導思想。我覺得是通用的。

　　第一，論文數量、期刊等級、基金規模等都只是參考，你發表10篇論文跟發表50篇論文可能是一樣的。我們主要靠定性不靠定量，定量的指標只是參考。

　　第二，小同行評審。你的成果到底是什么、做了什么事，我們所內的評價是專業評價，是分專業、分領域的小同行評審。同時大家又同屬一個單位，即使有一點點專業上的不一樣，也能聽懂。這個是核心，關鍵就是我得聽懂你到底干的是啥，而不是僅僅告訴我一堆數字。

　　第三，高級別人員評低級別人員。高級別的研究人員有更多的經驗，學術水平和眼光更高一些，所以他們對哪些工作做得好、哪些工作應該得到支持，有更準確的判斷。我們不是說年輕人就不行，但經驗在這里起了相當大的作用。所以我們是通過人來評價，任何硬性指標都不可能代替人的判斷。

　　硬性指標都可能被異化。你要文章數量嗎？我很容易把5篇文章拆成10篇文章。高等級期刊的文章，也不代表就比低等級期刊的文章更好。你玩任何trick（花招），耍任何花樣，大家都能看出來。

　　我們整個評審的出發點和邏輯，可以用于任何領域。至于具體怎么評，我們所里是放權給每個研究室，因為各研究室的專業方向、具體情況可能不一樣。

　　《中國科學報》：高能所以前的評價方式是怎樣的？

　　王貽芳：

　　我們搞這個體系已經差不多將近20年了。再往前的情況，其實我也不太了解，但我看到的是，行政組長或室主任會自己定奪。他覺得這個人表現比較好，就多給一點；這個人表現差，就少給他一點。有時為了避免麻煩，就搞平均主義。

　　《中國科學報》：高能所的一個研究室規模有多大呢？像江門中微子實驗這樣的大項目是怎么管理的呢？

　　王貽芳：

　　最小的理論室有二三十個人，大的像加速器研究室有300人。高能所是矩陣式管理，行政方面從所到研究室到行政組，研究室和行政組按專業組織。項目人員從各研究室的行政組抽調，行政組為“經”、項目為“緯”。基于這種模式，一個人可同時參與多個項目，也可以專注一個項目，實現人員高效利用。

　　換作其他單位，如果項目缺人，去其它組要人，對方第一個問題可能就是“崗位津貼從哪出，誰給錢？”因為錢是項目出的，在項目之間調人是非常困難的，首先要解決錢的問題。常常一個人只能做一個項目。我們為什么在人員很少的情況下能夠做這么多項目，就是因為把每個人的能力和時間用到了極致。

　　至于各研究室的考核，一般是把所有的正研分在一個組，副研可能還要分兩三個組，更低級別的人員再另行分組。評委會一般有十幾個人左右，不會少于八個人，不然統計偏差會比較大。

　　實驗師由副研究員評審，副研究員由研究員評審，研究員則由室主任和外請的更高水平專家評審，室主任每年要接受一次民主考核。

　　《中國科學報》：這個評價體系在國外有類似的嗎？

　　王貽芳：

　　跟國外有區別。國外的很多評價基本上是組長打分，組長一個人說了算。

　　《中國科學報》：你當年在丁肇中先生那邊，就是他說了算嗎？

　　王貽芳：

　　不同的地方有不同的考核方式。丁肇中先生從來不考核，而是靠自己感覺。工作有沒有完成，在平時的溝通、學術交流中都看得到。他當然知道誰做得好、誰做得不好，不一定非要立刻在每年的工資上體現出來，但是會在其他方面體現，比如說職稱晉升——有的人要十年才晉升，有的人五年就晉升。

　　《中國科學報》：所里推這些改革措施的時候有沒有碰到阻礙？

　　王貽芳：

　　當然有人反對。總有人要提意見，這些意見和建議也可能是互相矛盾的，所以最后我們只能取其中的一部分意見。這么大一個研究所（編者注：高能所是一個有1500多名編制人員的研究所），有人不滿意，那是很正常的，因為考核評分后20%的人員不能晉升職稱。我們不可能讓所有人都滿意。

　　“做科研不是為了錢，收入必須跟你的項目經費脫鉤”

　　《中國科學報》：如果取消論文獎勵的話，所里的論文發表會受影響嗎？

　　王貽芳：

　　有啊。高能所的論文數量雖然也在增長，但跟其他所相比，增長不算好。不過我們不在乎，論文數量沒有那么重要。

　　我們堅持所里的評價標準，其實上級部門也沒有真的要考核我們必須發多少文章。我們有自己的追求，我們跟歐洲核子研究中心、美國費米實驗室這些國際同行去比，不跟國內非同行研究所比，沒有意義。事實上，跟國際同行比，我們不差。

　　曾經有人說高能所缺乏人才，我是這么回應的：高能所其實有人才。不然，我們的工作不可能這么出色，重大項目與工程也不會做到“做一個成一個”，重大成果更不會具備那么大的國際影響力。我們其實不缺乏人才，但缺乏人才“帽子”。大家對“帽子”、論文、經費等追求得不是那么厲害。高能物理的特點也使得我們在大同行競爭中比較吃虧。

　　《中國科學報》：那么在你看來，人才評價考核的本質是什么呢？

　　王貽芳：

　　這比較復雜。本質是激勵先進、選拔人才，讓后進者有壓力、促其進步，具體要體現在怎么發工資、崗貼、績效上。肯定不能大家都一樣。本來做得好壞是個定性的問題，但是一落實到錢，就變成了定量的問題。所以考核最終要從定性到量化，評委最后會打分，根據打分排名確定工資，就這么簡單。

　　《中國科學報》：這是不是說，個人待遇跟具體項目是脫鉤的？

　　王貽芳：

　　過去是什么情形呢？拿到項目后，我就用項目經費給組里人發錢。那你只能做我的項目，不能做別人的項目。如果某個人有了新想法，但剛提出來時沒錢，那該怎么辦？除非這個想法剛好能跟同組的原有項目銜接上，否則從研究所層面就很難協調，人員調動會非常困難。

　　錢多不代表項目重要，也不代表項目的科學價值更高；沒有錢也不代表沒有科學價值。我們最終要把科研任務與個人工資脫鉤，否則大家拿到一個項目后，就會接著去申請下一個項目，沒完沒了做同樣的事情，這是很low（低級）的事情——只要拿到錢就行，哪有錢我就去哪兒。

　　《中國科學報》：但是，很多實驗室就是你說的這個邏輯。

　　王貽芳：

　　沒錯，我們就是要改這個邏輯。做科研不是為了錢，收入必須跟你的項目經費脫鉤。如果兩者綁定在一起，大家就會想方設法多拿經費，做的很可能是重復的事情，或者10萬元能完成的事去包裝申請100萬。

　　在高能所，比如說你拿到了1000萬元的項目，其中有100萬元是間接經費，這100萬元會被所里統一收走，放進間接經費的“大池子”里。如果這個行政組考核得好，就可以多拿錢，若是考核得不好就少拿錢，跟你向池子交多少錢沒關系。

　　在其他單位，你交得多，可能拿得多。但在高能所不一定——交得多，可能拿得少；交得少，也可能拿得多。這跟考核有關，也跟項目的性質、所處階段及經費實際狀況有關。總之，個人收入不能跟項目經費直接掛鉤或正相關，否則有可能背離從事科研工作的初衷。（編者注：間接經費，即依托單位在組織實施課題過程中發生的無法在直接費用中列支的相關費用，主要包含管理費、課題統籌支出和績效支出。）

　　《中國科學報》：那這會影響個人去申請項目的積極性嗎？

　　王貽芳：

　　當然會啊，所以我們就有考核。高能所的工資體系帶有“大鍋飯”的特點，怎么樣能夠讓大家有積極性呢？考核。

　　拿到項目是成績的一部分，但是，如果你拿了很多錢，做的卻是沒有水平的項目，你也不行，大家會說你這是搞什么名堂。你是為了做科研還是為了拿錢，大家都看得見。

　　“我們只做在國際和國內同行中拿得出來、叫得響的事”

　　《中國科學報》：就這種激勵機制來說，跟首席研究員（PI）負責制相比，效果是怎樣的？

　　王貽芳：

　　至少在高能所，沒有人只是為了錢去申請項目。我一直強調，我們是為了做這個項目、做這個事才去申請錢，所以錢要跟事走、跟人走，而不是人跟著錢走。那些重復性勞動、為了發文章而做的表面功夫，我們不能做。我們只做在國際和國內同行中拿得出來、叫得響的事。

　　《中國科學報》：大家都說內卷是一種低效的無意義的競爭，會催生很多重復性工作。所以你們瞄準大問題、叫得響的事情去做，至少是奔著一個不那么“內卷”的層面在努力。

　　王貽芳：

　　這個也許是吧。我不太用“內卷”這個新詞，也不太清楚它的準確含義。

　　這種機制當然也有負面作用。有人會想，反正經費由所里統籌，我做的是重要的事，拿不拿得到項目經費，所里也得給我發工資。總的來說，跟那些經費多的單位比，我們的經費和工資確實不算多，這方面經濟上有壓力。

　　《中國科學報》：在中國的科研機構里，高能所的評價體系算是“異類”嗎？

　　王貽芳：

　　一定程度上，我們可能跟別人不太一樣。這個我同意。

　　“追求卓越科學”，大家都掛在口頭上，沒有人會說自己不追求。但我覺得從結果上就能看出差別：我們做的每一件事都分量十足，其他機構可能做了10件重要的事，也做了5件不重要的事，而高能所做的10件事都是重要的。

　　《中國科學報》：叫得響的重要的事情是什么樣的？是跟國際最好的那個比，對嗎？

　　王貽芳：

　　跟國際最好的比。沒有國際競爭力的事，我們不做。

　　《中國科學報》：在很多領域，發一篇頂級期刊論文似乎也被認為是“叫得響”的重要成果。

　　王貽芳：

　　文章發表當然有意義。比如說江門中微子實驗，我們會發幾十篇文章。一篇文章算啥呀？不算啥。我們最終要看的是整個實驗的成功與否，是否得到國際同行認可。像北京正負電子對撞機上的北京譜儀（BESIII）已經發了600多篇文章，我們不會盯著某一篇論文下判斷。某一個人發了一篇Nature論文，他就是我們最好的研究員？當然不一定。

　　《中國科學報》：高能所這種科研制度是頂層設計而來的嗎？

　　王貽芳：

　　我們當然有頂層設計。每年所里會開戰略研討會，還有各種規劃會、計劃會。大部分的項目都不是領導拍腦袋決定的，而是自下而上產生的。

　　比如說江門中微子實驗，一開始只是幾個人提出的想法，所里評估后覺得不錯，就支持。項目團隊從最初的幾個人，發展到幾十個人，之后又成功申請到經費支持，一步步變成了一個大項目。小的項目要不要發展成大的項目，是要在所里的戰略研討會上討論決定的。

　　《中國科學報》：所以江門中微子實驗是典型的孵化項目，對吧？

　　王貽芳：

　　對，我們大部分的項目都是這樣的。個別的，像高能同步輻射光源，是院所兩級共同商議確定的；其他大部分項目，都是科學家自己提，先在研究室層面得到支持，然后在所里的戰略研討會上得到支持。

　　高能所的大科學裝置列表 圖源：高能所官網

　　“到最后還是那句話，你是為了掙錢還是為了做事情”

　　《中國科學報》：在很多其他科研單位，我們看到每個PI的壓力都很大，每天要費盡心機找錢養團隊。

　　王貽芳：

　　在高能所，間接經費“池子”比較大，單個PI一般不會承受這種壓力。就算他只向池子里交了50萬，最后核算下來，他這個組可能分到了200萬。這種情況也是常有的事。

　　其實高能所的人均工資在中國科學院系統里是偏低的。到最后還是那句話，你是為了掙錢，還是為了做事情？如果是為了做事情，在經濟上肯定要有所犧牲。

　　《中國科學報》：這跟我們多數人想象的不一樣。大家一直以為大項目都是經費充足的，而高能所恰恰有很多大項目。

　　王貽芳：

　　我們的大項目一般都是“賠錢”的，項目的人員經費不足以養活全部項目人員，還需要所里貼錢。因為大項目的經費構成里，間接經費占比很低，大部分都是設備費、材料費。

　　《中國科學報》：我看到之前的報道說，你們做項目要精打細算到每一個細節。

　　王貽芳：

　　這是兩碼事。第一，大項目間接經費占比低是個老問題，是政策層面的約束。第二，精打細算的核心是，要想盡一切辦法，把錢花到刀刃上。總經費總是有限的，如何把有限經費用到最好，對每一位項目負責人都是考驗。如果不精打細算，實驗的最終指標和效果就會受影響。

　　《中國科學報》：有些咖位比較大的科學家，他們的主要任務就是找國家拿項目、拿錢，或者找工業界募資。你們為什么不這么做呢？

　　王貽芳：

　　我們在這方面做得不算成功。一方面，我們的項目對公眾的吸引力，可能不如天文望遠鏡這類項目那么大；另一方面，募資這類事情非常耗時耗力。所以最終的問題還是，你到底想干什么。

　　當然，我們也可以專門安排能力很強的人去負責募資，但這種人才畢竟是少數，而且人的時間和精力都是有限的——你是把時間精力放在科研工作的“刀刃”上，還是到處去籌錢？如果某個項目到了生死存亡的關頭，那拼了命也得把錢搞到；但如果只是多一點少一點而已，那我就寧愿少一點，沒必要。

　　《中國科學報》：所以說，你們不會跟那些經費充裕的科研單位攀比？

　　王貽芳：

　　我們從來不跟他們比，也知道比不過，也沒有那個時間和精力去攀比。

　　“只有在高能所內部，我們做到了‘破四唯’，但我們出了門還得‘唯’”

　　《中國科學報》：之前有報道提到，有職工拿著你的推薦信去評獎，最后還是沒能成功。現在還會遇到這種情況嗎？

　　王貽芳：

　　當然還有。只要出了高能所，就很難找到真正的同行，能夠得到大家認可的機會就會比較少。只有在高能所內部，我們做到了“破四唯”，但我們出了門還得“唯”。

　　《中國科學報》：就這么現實？

　　王貽芳：

　　就這么現實。那人家怎么辦？反正聽不懂，人家也搞不清楚你做的是啥，只能“唯”。我出去（做評委），遇到聽不懂的，我也“唯”——這個人發了5篇Science論文，比起一篇都沒有的，那當然就是他了。

　　《中國科學報》：高能所這種評價體系，是符合長期主義價值觀的，對吧？

　　王貽芳：

　　這套系統首先是契合高能所的工作內容和任務，也符合科學研究的初心。我們的項目規模大、復雜性高，一個項目要跨很多行政組，所以需要這種管理和評價體系。如果項目的規模比行政組還小，那這套模式可能就不太適用了。其次，我們的項目周期都很長，動輒10年甚至20年，我們當然需要有一個長期主義的想法。

　　《中國科學報》：高能所現在的評價體系，是比較接近理想狀態的嗎？

　　王貽芳：

　　目前高能所的考核體系，已經有大概5到10年沒有大的變動了，整體上比較穩定。

　　《中國科學報》：現在來看，高能所算是成功打破“四唯”了吧？

　　王貽芳：

　　我認為是做到了，我們沒有“四唯”。

　　我覺得“四唯”本身是特定評價場景下的產物，只有在需要進行大同行橫向比較的時候，它才會出現。現在經費分配、“帽子”等越來越傾向于大同行評價，這就導致科技管理權限不斷向上集中，而不是下放，所以徹底“破四唯”是件很難的事。

　　我們現行的科技管理體制，從部委直接管到課題組，沒有充分發揮研究所這個中層機構的作用。研究所其實沒什么自主權，它只是確保大家不違規。

　　另一方面，大家申報的大都是5年周期的短期項目，但只有研究所才有能力和意愿去布局周期長達20年的重大、困難的項目。

　　《中國科學報》：原來我以為，申請項目、用自己的經費給學生和職工發工資，是天經地義、最合理的做法。

　　王貽芳：

　　那個是可以，但是做不了大事。